解决销量问题——创新渠道模式

三．制定营销策略的思考：

总体的思考：在分析前一阶段的外部市场环境和自身竞争力后，引发了我们对营销战略思考、分析与选择。此阶段我们采用由盈利模式而发的递进营销战略，从盈利模式、核心竞争力和产业结构三方面切入，然后思考和分析资源分配，最后为音视频电子产品公司制定出战略成长阶梯，如下图所示。它是整个案件承上启下的关键点，为音视频电子产品公司的营销战略制定指明方向。

对于何时竞争的成长阶梯我们从时间和利润两方面进行考虑。
 

通过增长战略，音视频电子产品公司在音视频行业的多媒体会议系统和AVIT建立强劲的实力。

关于事业领域的思考：各事业领域营销战略的目标是通过对现有业务领域重新界定和梳理，从市场需求模式出发，倡导以针对市场需要的营销模式来解决目前存在的营销问题和难点。我们采取逐步细化的策略，首先制定各事业领域总体战略方向、具体策略及其各事业领域战略选择的要点，通过事业部模式分析再制定各事业领域的战略选择和TOBO的战略选择。并确定新音视频电子产品公司的专业音视频产品的服务领导商战略定位和TOBO的经营定位：音视频系统集成制造商

以重新界定业务范畴和发展方向的各事业领域总体战略方向的成果。

音视频电子产品公司现有事业部模式主要存在的问题：

在制定各事业领域的战略选择时从产品、品牌、组织结构三方面规划出音视频电子产品公司各事业部的战略选择。 

将PA事业部和SONY事业部合并，重新划分和界定其市场区域的新音视频电子产品公司的战略选择：  

TOBO由于人力资源储备不足、管理经验不足、市场时机不成熟、项目不成熟在短期无法形成音视频电子产品公司核心竞争力，在制定TOBO战略选择的关键问题是如何利用公司现有资源，解决公司产品的立项问题；TOBO作为制造商，应该按照制造商的游戏规则来办事，在某种程度上，是要求音视频电子产品公司从过去的贸易商角色向技工贸一体化转变。最后我们确定的TOBO发展规划和经营模式。

四．对症下药，系统治理音视频电子产品公司三大病根。

在确定各事业领域营销战略的目标和TOBO的战略选择，下一步就是如何对症下药医治病根。因此，我们也逐一对其进行了深入专业的策略，各“药方”如下：

一．竞争策略：区分各产品竞争地位，根据挑战者、领导者、跟随者、利基者的定位。而采取不同的竞争手段、策略是整个部分的思路。我们分别确立音视频电子产品公司、天科、TOBO竞争定位，针对性的制定出竞争集中手段，和竞争策略。

  二、产品——服务策略：在服务策略方面，我们分析出各事业领域营销管理服务定位，最后制定出整个的服务体系。

  三、价格策略：音视频电子产品公司以维持行业较高的价格水平、不参与恶性价格战作为其价格策略。

并以具有竞争力的销售支持和品牌号召力来支持整个价格策略。以为客户提供丰厚的利润空间、系统严格的价格保护、更实用、有效的技术支持和有力的市场拉动来完善价格竞争具体手段。

  四、渠道策略：根据不同产品的特性规划相应的渠道模式加强渠道管理，提高渠道客户的忠诚度实行客户分级分类管理，根据对客户的信用风险评估制定更切合实际的营销政策，以最大限度保证重点客户的满意度

         AVIT渠道模式：

多媒体产品渠道模式

 PA渠道模式：

五．合理的组织、健康的音视频电子产品公司

职能式与矩阵式结合的组织结构的优点很明显（如下图所示），能有效解决各产品系列的营销资源共享；面队复杂多变的市场环境，既能解决产品的迅速更新，又能对质量做出保证；从投资的角度更好的发展运作AVIT事业领域，有利于AVIT的品牌塑造与发展，更强化了AVIT 的经营管理；矩阵式管理结构同时具有事业部结构和职能式结构的特征，且能够根据企业的营销资源及时调整管理的重点，可延伸性强；解决发展与短期营销目标的矛盾；在拥有多种产品、中等组织中运用最佳。音视频电子产品公司在全新的组织运作下，蓬勃发展销售量增长××。音视频电子产品公司与邦道咨询联手上演的现代版扁鹊见蔡恒公故事，成为咨询界的一段佳话。