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绩效管理认识误区之一:用绩效管理代替管理
发布:深圳邦道 日期:2016-09-14 人气:957

邦道咨询绩效管理分析篇

 对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理。绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密!---杰克·韦尔奇

  从事人力资源管理和培训工作十几年,辅导和培训企业不下100家,虽说大家处在不同的发展阶段,痛点各异,但是一提绩效管理,可以说是五味杂陈,一言难定。
  自从30年前绩效管理的概念引入中国,一时间风靡整个中国,好多企业或者老板把它奉做企业业绩提升的“利器”和“神明”,盲目的跟风和崇拜。但是,由于内部管理跟不上或员工能力和认识达不到,其结果是“怨声载道”、“鸡飞狗跳”。不但业绩没有提升反而造成内部部门割裂,员工关系紧张......好多企业最终不了了之,感叹伤不起。其实,在这伤不起的背后隐含着我们对绩效管理诸多认识的误区。今天我结合自己的管理、培训和咨询的实践与大家谈谈我对绩效管理的认知,希望对大家有所助益。
 
  绩效管理是推动组织目标实现的有效手段而非管理全部。
  许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够,而我们看到的情况恰恰相反。多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理,反而对其寄予了过高的期望,把其当成了“高大全”式的“管理万金油”,他们片面地认为只要搞了绩效管理,就可以解决企业的一切管理问题。于是,劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题,甚至员工忠诚度问题、职业操守等问题,统统都要纳入考核,所有具有管理职能的部门也都要参与考核,否则其基本工作似乎就没有了“抓手”(着力点)……这样的绩效考核,其结果显而易见。考核指标多达20-30项,指标之下还有细项,每个项目有的只有0.1-0.2分,想考核所有的东西,结果什么东西都没考好。当管理者充满信心地启动考核之时,也是考核失效的开始之日。
 
  企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统,绩效管理固然重要,但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准,并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上,在企业内部,绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的;绩效考核只是管理系统之一,主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标,而不可能面面俱到。
 
  以企业的流程管理为例,一个企业往往有数百个业务及管理流程,每个流程都有数量不等的控制点,如果完全依靠绩效管理去实现管控,数据收集和考核任务将非常繁重。事实上,企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统实现对流程的固化和管理,而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理,企业绝大多数的管理目标都可以也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现,单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法,不但用不好考核,反而可能造成“唯绩效主义”以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。
  所以,推动绩效管理的前提是企业的基础管理必须达标。比如,战略目标清晰,全责分工明确,流程顺畅有序,奖惩激励机制健全等等。否则,没有基础管理铺垫,再好的绩效管理也注定很难持久。
 
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