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贝佐斯在亚马逊发展转折时期采访实录
发布:深圳邦道 日期:2018-04-21 人气:130

 

           20121月在亚马逊发展的关键时期,杰夫•贝佐斯接受记者采访,以下是采访实录。

记者:筋斗火看起来不仅仅是iPad的一个竞争对手而已呢。

杰夫•贝佐斯:对。实际上,我们真正打造的是一个全面整合的媒体服务。硬件是这个服务中至关重要的一个元素,但只是个元素,仅此而已。

记者:价格也是重要元素之一吧,您这只卖199

贝佐斯:我们认为占领市场就要独辟蹊径——质优价廉。我们习惯了在低边际利润市场运作——这是我们起家之道。我们从没享受过高额盈余的市场,所以如果现在才开始搞高端高利润,有点没道理。

记者:亚马逊如何实现在过去15年中持之以恒地不断自我重塑?

贝佐斯:作为一家公司,我们最大的企业文化优势之一,就是我们接受了这样一个事实——要搞发明,必先破坏。很多高垒深堑的利益相关者不喜欢这么干,其中有些人真心担忧新路子行不行;而有一些则因循守旧,仅为确保自身既得利益不受影响。这两种人意见都大,总要说三道四,员工很可能因此而分心。他们说东说西,内容有可能是负面的,批评一些我们真心相信的理念;也有可能是正面的,赞扬一些我们根本就没在做的东西,只不过是外界说我们在做而已。总而言之,我们将会排除杂念,埋头苦干。

记者:埃里克•施密特(Eric Schmidt)曾说,当今科技四骑士:谷歌、苹果、脸书(Facebook),还有您。您觉得亚马逊位列其中吗?

贝佐斯:这样的归纳不错,挺有趣,但如果要我来列这个表,却又不能把微软(Microsoft)算进去,我可能有些纠结。微软也有大量创新,但因为他们既有业务太庞大,所以有的创新就被埋没了。要不你看像“劲连”(Kinect)这种感应装置,其实挺酷的。

记者:他们一准儿也会这么讲。

贝佐斯:他们理直气壮呀,“劲连”是很地道的产品。不过话说回来,你看到这样一个单子,你要问:10年前这单子上都有谁?这样一问,你就知道谦虚了。或者回到1980年吧,想想自己能否预测出PC时代的四骑士。

记者:IBM

贝佐斯:对。还有英特尔(Intel),没准。但你也许还会选CBMCommodore Business Machines),或者雅达利(Atari)。任何时代都有耀眼的巨星,但任何一家公司都不应该太执迷于逞一时之强,因为巨星往往化作流星,无法持久闪耀。你真正需要的,是更扎实的地基,你希望你的客户重视你的服务。有的公司没吃过苦,所以也就没经历过考验。

记者:您吃过苦——亚马逊捱了好几年才开始盈利,第一次高科技泡沫破裂时,您公司的股票也暴跌。您所经历的这些严酷考验是否使得您吃一堑长一智呢?

贝佐斯:即使你重回1999年,恐怕也很难回忆起当初泡沫多么壮观。当时,那些对科技与互联网并没有真正热情的人,甚至放弃医生之类的好职业,跑来互联网淘金。而当泡沫破裂时,走的那一批人却举足轻重。他们意识到自己并不真心想要干这行,于是有的被裁员,有的自愿离开。那段日子叫人开心不起来。你真心喜欢的某个超有价值的员工离职了。所以你的皮就磨厚了,脸皮也磨厚了,整个人都有点麻木了。不光是我,当时所有选择坚守阵营的主管们全都一样。

记者:亚马逊现在自己也要搞出版了,这弄得众出版商有些狼狈呀。您做出版有什么不一样的地方吗?

贝佐斯:一方面,定价不一样。对于典型消费类图书——我不是说教科书或者专业书——9.99美金真得就是消费者愿意支付的单价上限了。

记者:有些出版商可不同意您的看法。

贝佐斯:作为一家公司,我们是文化先锋。我们甚至会不惜打乱自己的业务。别的公司自有其不同的文化,有时不太愿意那么干。而我们的任务就是把他们‘拉下水’。音乐产业的那段故事就值得引以为戒:别让悲剧重演。往前看,走在潮流前面。我想,就图书而言,我们已经走在了前面,有些出版商也跟我们一样高瞻远瞩。但有的出版商则十分固步自封,那他们的生意一定会蒙受损失。将来,他们会发现其他出版商已在新天地里大展宏图。

记者:与其他出版商相比,您还有哪些方面与众不同呢?

贝佐斯:我们相信目前对电子书支付的版税流还不够高。这就是为什么在我们的“Kindle直接出版计划”(KDP)框架下,如果你给自己的书定价在2.99美元至9.99美元之间,我们就把销售收入的70%都返给你。

记者:亚马逊还有没有制作其他媒体内容的计划?

贝佐斯:这个嘛,我们有“亚马逊制片网”(studios.amazon.com),这是一种制作电影的全新方式。(亚马逊以众包形式支持任何人制作“试验影片”,直到该影片到达实体制片公司要求并接手为止。华纳兄弟影片公司【Warner Bros. Pictures】与亚马逊签有协议,享有对其所有“试验影片”的优先看片权。)有人可能会说我们的做法行不通,但我们不这么认为。

记者:我们来谈谈网络服务吧。亚马逊网络服务系统(AWS)目前主宰了托管服务市场——有个观察家说您就是这个领域的可口可乐,他还说这领域只有可口、没有百事。一个电子商务网站怎么会走到如今这个位置,成为网络托管大户,为“Foursquare”(Foursquare)、美国国家航空航天局(NASA)、网飞(Netflix)还有《纽约时报》(New York Times)提供服务?

贝佐斯:大约九年前,我们的内部工作十分浪费时间,因为个人要做好个人本职工作,于是我们的应用程序工程师每天都得跟网络基础设施工程师详谈。我们不想要这种细枝末节的协调,我们希望数据中心的人能给搞应用程序的提供一套可靠的工具、一套可靠的基础设施,供他们在这基础上开发产品。

问题显而易见。我们当时没有这样一套基础设施。因此,我们开始自建,供内部使用。然后我们意识到:“哇塞,任何想要搭建网络规模应用的人,肯定都会需要这套东西。”于是我们想,再额外多干点儿活儿吧,这样大家就都能用上这套系统了。反正我们自己要用,还不如干脆做大做强,拿出去卖。

记者:当时内部的反对者怎么讲?

贝佐斯:不务正业。

记者:我猜您可能觉得这样的说法没说服力吧?

贝佐斯:对。通常做生意最常问的问题是:“为什么?”这是个好问题,但还有个问题也同样有效:“为什么不呢?”网络服务是个好点子,我们有大量的技术和资源,我们可以做好,我们本来就要做出来给自己用——为什么不做出来顺便卖了挣点钱呢?

记者:新兴创业公司都跟我讲,说即便谷歌给他们提供免费托管,他们仍然想用亚马逊。您认为为什么会这样?

贝佐斯:我们决心打造最优质的服务,但提供一个顾客无法抱怨的低价——即使他们想用更劣质的产品,我们的价格也有优势。高科技公司总是做高利润,除了亚马逊。我们是唯一的一家低利润高科技公司。

记者:您怎么办到的呢?

贝佐斯:我们精益求精,有些吹毛求疵。瑕疵会增加成本,因为最烧钱的事就是犯错。但如果我们关注细小缺憾,就有可能从根源上清除这些小毛病,这一点我们还是负担得起的。这样成本就降低了,因为这样我们做出来的东西用起来很顺畅。

记者:塔吉特百货(Target,美国最大零售商之一)最近放弃了亚马逊网络服务,开始建立自己的网络基础设施。计划启动三周后,他们搞一个促销,活动大热,结果网站瘫痪了。您是不是偷着乐呢?

贝佐斯:没有。你知道我们给塔吉特服务多久了吗?十年。这十年来,我们兢兢业业,把他们伺候得舒舒服服。有人误会了,问我“你为什么要协助、支持一个竞争对手?”但塔吉特确实是很好的合作伙伴。我们努力了两年,帮他们迁移到自己的新系统。最终我们是“友好离婚”。我们也希望看到他们过渡顺利。所以我并不会幸灾乐祸。

记者:不过他们本可以多用几台服务器的。

贝佐斯:这个嘛,也许他们本应该在我们AWS的平台上建他们自己的新系统。(笑)

记者:通过在新的Silk浏览器中应用AWS,您大大发挥了此项服务的效用。您怎么想到这样做的呢?

贝佐斯:导致移动设备浏览网络速度慢的一个事实,就是每个网站平均要从互联网上13个不同来源读取内容。在移动设备上,即使有良好的无线网络(Wi-Fi)连接,每次信息往返时间通常至少要100毫秒。这些工作中的一部分其实可以并行完成,但你通常是一次就读取一大堆信息,这样你可能同时应对8个往返,或更多,每个往返都是100毫秒。积少成多,速度就拖慢了。我们则打破了这个过程。如果你精明的话,选择将运算服务挪到我们的云平台上进行,你就可以利用我们庞大的运算资源。我们的云服务速度真得很快,Wi-Fi需要花100毫秒的进程,亚马逊的“弹性计算云”(Elastic Compute Cloud,又称EC2)只要不到5毫秒。所以将部分运算转移到云端,我们就能大大提升移动设备浏览网页的速度。

记者:从一家零售公司摇身一变成为一家消费电子公司,您觉得困难吗?

贝佐斯:其实二者并没有你想象的那么不同。我们原来所采用的很多方法、技术都很顺利地实现了过渡转移。例如我们始终专注于减少下单与交货之间的时间。而搞硬件也是同样的原则。譬如说,我们入库一个处理器,这个处理器最终是要安装到设备里面卖给消费者,入库和销售之间的时间就是一个浪费——既然这个处理器最终必然是要装进Kindle Fire的,而Kindle Fire最终必然是要卖给消费者的,那我们为什么要花人力物力去打理这块处理器的库存呢?这就是库存管理。

记者:顺便问一句,您现在卖了多少Kindle Fire了?

贝佐斯:(贝佐斯放声长笑,他这笑声很有名)

记者:您连一个字都没答呀!

贝佐斯:我知道你也没指望我回答。

记者:多年来,您一直鼓吹电子墨水比背光显示更适宜于电子阅读。然而Kindle Fire是背光显示。Kindle的老用户凭什么要转换阅读方式呢?

贝佐斯:他们两种都该买。如果你是长时间阅读,那没得比,你肯定需要电子墨水。但你不能用电子墨水看电影啊,也没法儿玩安卓的游戏——诸如此类,都需要背光。

记者:您现在推出的一个新版本Kindle基本款售价是79美元。已经这么便宜了,您为什么不干脆就白送呢?您可以搞个促销,只要消费者购买一定量的书籍,就免费送一台Kindle

贝佐斯:这个营销点子挺有趣,我们一定要仔细考虑考虑。但79美元已经够低价了,对很多人来说这都不算太大一笔钱。

记者:谈到定价,我想问您,为什么决定将视频流服务包含在Amazon Prime会员套餐里面?为什么不分开收费呢?这完全是两个不同类型的服务吧,不是么?

贝佐斯:要建立一个成功的公司,有两种方法。一种,是非常、非常努力地说服客户为高额边际利润买单。另一种,则是非常、非常努力工作,以满足客户对低边际利润商品的需求。两种方法都行之有效。但我们坚守第二阵营。这可不容易——你必须消除一切瑕疵,保持工作高效。但这同时也是一种经营的观点:虽然利润率低,但我们宁可要大量的客户群,也不愿意只要一小群高利润的客户。

记者:眼下,最近有一批电影和电视节目并未包含在Amazon Prime会员套餐内,您将这部分节目称作“优质优先”(Premium),消费者需要另外单独付费才能购买或租借。如果您搞一个“不限量吃到饱”的套餐,把所有“优质优先”的节目都囊括进去,即使可能要多收取一点费用,但总体来看这样不是更好吗?

贝佐斯:我是很喜欢“不限量吃到饱”的,因为对消费者而言,这样更简单。我们与一大帮各不相同的团体合作,包括影视工作室、视频版权持有者等——他们提供内容,至于内容怎么提供,他们也有发言权。不过我的观点是,只要能为消费者提供更简化的方式,那就是最好的方式。

在竞争激烈的媒体内容方面,亚马逊已悄悄成为市场主要参与者,在每种媒体中的表现都不可小觑。同时,其网络服务部门还拥有全球云计算市场五分之一份额。

记者:您在亚马逊上已经搭建了一些社交网站功能,但这并不是您工作的重心。亚马逊在网络社交方面扮演怎样的角色呢?

贝佐斯:这是一个开放的问题。我觉得我们在考虑的是,假如我们有一份清单,上面列出了你500个朋友,那我们怎么利用这份清单改进电子商务呢?我们有一些想法。实际上我们已经做了一些实验,但暂时还没有发现任何值得我们兴奋的点。

记者:但您的对手却将社交互动看作是在线生活的重要组成部分。

贝佐斯:无论是好还是坏,以保守眼光看待事物并非我们企业文化的一部分。我们很少讲:“噢,我的老天爷,这个威胁的存在已经成为现实,我们必须得做点儿什么才行。”也许正因为我们本性中的那种缺失,有一天我们将会灭绝。我说不清楚。我们看待事物是通过不同的棱镜。我们这么讲:“哦,这个被称作‘社交网络’的现象还真是令人难以置信呢。我们如何才能从中受启发,将我们的业务打造得更好呢?”我希望我们能有所发现。

记者:两年前,您买了“Zappos”(Zappos,美国某鞋类销售专业网站),是试图吸收他们所谓的“幸福文化”与客户服务吗?

贝佐斯:不,不,不。我们喜欢他们独特的文化,但我们并不希望在亚马逊推行那种文化,因为我们也喜欢自己的文化。我们理想中的完美客户体验,就是我们的客户根本不需要跟我们讲话。每次有客户联系我们,我们就将其看作是我们的一个缺陷。我已经说过很多、很多年了:人们应该跟他们的朋友交谈,而不是跟卖给他们东西的人交谈。因此,我们利用我们所有客户服务的信息,找出任何导致客户想要跟我们接触的根源。问题究竟出在哪儿?为什么那人要给我们打电话?为什么他们不多花时间跟自己的家人聊天?我们如何解决这个问题?Zappos则独辟蹊径,他们卖鞋,但你打电话找他们要比萨饼,他们还真就会翻出电话簿来帮你订餐。

记者:那贵网与Zappos的“协同作用”在哪儿呢?

贝佐斯:在后端市场。亚马逊的鞋类业务庞大,Zappos也是一样。Zappos可能有个想买39码鞋的顾客,我们就正好有一双39码的鞋。这两个前端市场的服务需求正好配套,有这样一套供应链,你就可以更高效地满足更多的客户需求,因为你更可能正好有他们需要的大小、样式、颜色、等等。

记者:我来换个话题吧,您极力反对美国各州(网络)销售税,您为什么如此咄咄逼人?

贝佐斯:我们对此问题的看法非常明确,而且始终如一。我们全球业务超过一半都发生在我们收取网络销售税或同等费用的地方。现在有五个州我们收取销售税,我们在这五个州业务都不错。但这不是关键,关键是我们希望联邦立法。这就是我们一直努力着手完成的重点。我认为今年年底就可以搞定了。

记者:若干年前,亚马逊获得“一键式购物”专利权,曾引发一些争论。现在,技术专利太普遍了,以至于人们将其看作是对创造力与创新的严重阻碍。您的想法后来有改变吗?

贝佐斯:多年来,我一直认为软件专利应被完全淘汰或大幅消减。对软件行业的征费是不可能衡量的,但总地来说,这一直很消极。

记者:但是,如果没有软件专利,您就不会拥有“一键式购物”独家专利了。

贝佐斯:如果牺牲这个可以换来软件专利的整体大幅消减,那我认为值得。

记者:您另有一家名叫“蓝色起源”的独立公司,致力于将客户送入外层空间。这对您而言很重要吗?

贝佐斯:我可是很严肃认真的,也很努力。5岁的时候,我在电视上看了阿姆斯特朗登月迈出的第一步,从而对科学、物理、数学以及探索冒险充满激情。

记者:您将来也会去月球上走两步吗?

贝佐斯:我?你是问我将来“想不想”,还是“能不能”?

记者:我赌您肯定想,但您认为这有可能实现吗?

贝佐斯:呵呵。以前就有人要我做很困难的预测,但你这个预测才是真心难啊。不过这不重要。如果我想报个团,飞去国际空间站,或者联盟号什么的,这没什么不对——但那是3500万美金啊。我就想省点儿钱,降低去太空旅游的成本。

记者:您怎么降低呢?

贝佐斯:我想说这么一句:“随时随地,牢牢抓住显而易见的重点不撒手。”对亚马逊而言,这些重点就是货品的精选、送货的速度、低廉的价格。那么对蓝色起源而言,那就是成本和安全。如果你真想要实现让任何人都走入太空的梦想,你就必须提高安全性、降低成本。这就是蓝色起源的使命。我对此超级激动,满腔热情。

记者:您觉得在眼下这么个经济严峻的时期,开一家太空探索公司是否有些与时代脱节?

贝佐斯:不脱节。我们聘请了大量航空航天工程师。他们有家庭,他们的孩子要上大学。我们购买了大量的材料。这些材料也是有人做出来卖的吧?这不都是经济吗?

记者:您还掏了4200万美元投资一个“万年钟基金”(Long Now Foundation),要修一座巨钟,存世一万年。这计划跟您亚马逊的生意有任何关联吗?

贝佐斯:这计划很契合我的观点。1997年,我们的第一封至股东信曾题为“一切以长远大局为重”。如果你所做的每件事都是三年期规划,那么你的竞争对手就太多了;但如果你愿意投资一个七年期的规划,你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。只是通过简单地延长工作规划,你就可以放眼并着手很多本来连想都不敢想的工作。在亚马逊,我们喜欢五至七年的工作周期。我们喜欢播种,让种子慢慢成长——我们是很顽固的。我们说自己顽固,是说长远视角顽固,但我们对细节又很灵活。

某些情况下,有些事不可避免。困难的部分在于你不知道要等多久才能成功;但你知道,只要你有足够的耐心,终会成功。电子书就是个例子,那是科技发展必然的产物。网络服务基础设施建设也是一样。所以,如果你是长期目标导向,又有耐心,你就拥有坚定的信念去做这些事情。

记者:说到长远的问题,您还比较年轻呢,但您在这个行业也不是一天两天了。很多跟您同时代的大科技公司老总都已斯人不在了。

贝佐斯:别担心,江山代有才人出,时势不断造英雄。

记者:可您还是会想念史蒂夫•乔布斯吧——我想的话。

贝佐斯:乔布斯是一个老师,只要专心关注,就能从他身上学到东西。他走得太早了。

记者:做大公司的总裁有保质期吗?您觉得这个保质期多久为宜?

贝佐斯:这因人而异。我喜欢发明。所以对我而言,我感觉今天互联网的变化比1995年那会儿更快。这就是个发明的竞技场,我很难再想象出一个更激动人心的舞台了。因此,每天一睁眼,我就特容易兴奋。

 

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