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拜耳医药的数字化营销与创新
发布:深圳邦道 日期:2018-03-02 人气:346

 今天,我想为大家简单介绍一下拜耳集团的数字化与创新。拜耳公司的宗旨是“Science For Better Life”,公司一贯重视科技驱动业务与创新。虽然与新兴企业相比,有超过150年历史的拜耳可以说是一个传统企业。但从2010年起,拜耳的CEO Dr. Marijn Dekker开始主导在公司内部做非常大的转型。同时,公司还提出了新的口号 “Passion to Innovate/ Power to Change”——假如你有创新的激情,公司就会给你提供资金和资源的支持,简单来说就是“敢想,勇为!”。从我加入拜耳至今的六年期间,我感觉整个公司都发生了翻天覆地的变化。

拜耳近况概述 - 集团的一些数字

拜耳最初是一家化工企业,但后来通过兼并收购以及业务发展,它的业务开始逐渐向生命科学行业集中。目前拜耳在超过170个国家和地区开展业务。截止去年年底,拜耳的全球销售额超过四百多亿欧元,其中有两百多亿来自医药领域(另外两个领域是拜耳材料科技和农作物科技)。去年,拜耳做出重大决策,要剥离材料科技方面的全球业务;剥离之后,医药领域的业务将占到全部业务的75%左右。此外,拜耳去年兼并了默克全球的OTC业务,并收购了中国滇红药业。兼并之后,拜耳从全球医药行业中的第15位一跃升至第9位;在OTC方面,拜耳目前居于全球第2位,但公司的抱负是做到OTC的全球第1。

拜耳在研发方面的投入是收入的20%,也就是说,全集团的四百多亿欧元的收入中有20%用于研发。其中,拜耳全球在IT方面的投入大约在3.5%左右,包括很多大型全球项目正在运作,以及各国本地的独立项目。从几年前开始,拜耳开始进行创新转型,于是公司专为创新项目预留了独立预算,有用于IT创新的预算,也有由业务部门驱动的数字化和创新的预算。对于一些项目,比如数字化农业项目,采用初创公司的形式进行运作,这体现了拜耳非常大的模式转变。

目前,拜耳在德国DAX的股票市场中市值排名全德第一,超过了宝马、奔驰、西门子、Adidas等知名企业。在过去的三年中,拜耳的股价增长了三倍,达到每股150欧元的高价。拜耳股价能有这样的增长,我认为有两点原因:一方面是拜耳业绩始终稳定增长,能够为股东带来持续回报;另一方面是拜耳有长远的发展愿景,人们对公司的发展有良好的预期。

何为要数字化 - 从 1.0到3.0的转变

就我的理解,数字化是新技术和业务的一种融合。搞IT的人通常更关心新的IT产品、功能、技术或趋势等等。而业务部门的人更关心的是如何更好地满足客户变化的需求,竞争对手的动向,以赢得竞争、扩大市场份额、提高市场地位的手段等等。而数字化就是这两个部门的结合点。它主要体现在以下三个方面:

第一是新技术。比如传感器、移动化、云、设备到设备的通信等等。其次,也是非常重要的一方面,就是大数据的价值。我们有很多系统(如ERP、CRM等等),但使用系统的最终目的是要将其中的数据转化为信息,并依据信息进行决策,甚至预测未来。第三,新的商务模式和业务流程。拜耳内部战略已经实现了从Health Care 1.0到2.0的转变,现在正在向3.0的转变迈进。1.0是指依靠明星产品,2.0指的是产品层面的组合和方案,3.0指的就是新的商务模式,流程以及数字化融合所带来的新机遇。传统的观点可能认为,消费者要治病,所需要的就是每天吃几次药。但新的模式会将产品与数字化技术相结合,为消费者提供全面统筹的解决方案。总之,一切都是以消费者为核心,医生和病患都是我们重点关注的客户,我们需要进一步研究满足他们期望的方法。

实施数字化的必要性 - 跨界融合和竞争者动向

拜耳的高层管理人员要大力推动数字化,首先是因为我们处在一个高速变化的社会当中,很多企业都在从事跨界业务。比如研发新药和药品投放方面,Microchips公司正在研究一种由微芯片控制的创新型缓释方式,未来有可能通过芯片胶囊,或者是皮肤植入芯片来控制药品的释放。此外,这种方式还可以根据个人特点和药品情况来达到定制化的缓释效果。

其他的跨界案例还包括对病患圈子的管理。与目前病患主要靠医生、书刊、简单网络搜索等途径获取信息的情况不同,未来,医生和病患主要会通过数字化技术和移动技术获取信息,因而我们需要努力探索数字化在这个过程中能够扮演的角色,以达到全方位影响客户的目的。

由于健康管理的定义非常宽泛,很多在我们想象中不可能做医药相关业务的公司也都在进入这个行业。众所周知的Autodesk公司就对个人化定制的基因治疗领域进行了投资,致力于增强基因序列分析等方面的计算化能力。通过这些新的工具,他们可以对个人进行个性化的基因分析,并和其他公司合作,推出定制的基因治疗方式。此外,一些医药巨头,如强生、默克、GE等,都在投资新兴公司,有的巨头甚至可能同时投资几十家公司。这些公司做的事完全不同于传统的研发生产销售的过程,也可能会对整个行业产生变革性的影响。

由于这样的大环境,拜耳的高层决定必须在公司内部进行突破,实现数字化与IT以及业务方面的创新。

实现数字化与创新 - 拜耳的组织和制度变化

作为一个传统企业,拜耳要完成数字化需要解决很多问题,包括理念问题(比如如何认识并接受数字化的思想)和资金问题,等等。为此,拜耳在过去两年内做出了巨大的转变。

拜耳CEO认为,拜耳必须进行转型和创新,所以他在公司内部大力鼓励大家跳出思维界限,提出各种创新的想法和主张。在拜耳CEO的影响下,公司里的很多重量级人物都加入了拜耳数字化管理委员会,其中包括拜耳IT的总负责人、子集团IT负责人,以及重要业务单元的负责人,而且公司董事会成员之一专门负责创新,同时任命了集团 CDO (最高数字官) 直接向该董事汇报。委员会成员不但会对数字化的定义和模式等问题进行正式地讨论;还会通过自己的影响力在公司里收集很多的ideas,来帮助提出一些数字化的构想。目前,拜耳内部有二百多个正在进行的数字化相关项目,有很多新项目,尤其是跟市场相关的新项目都是和数字化有关的。这些项目在公司内是开放共享的,拜耳人可以从中得到参考经验。

比如,5x5Startups是公司内部的创业项目,而Grants4Apps是公司外部的创业,也就是公司投资一些创新型的初创公司,如果这些公司发展得好,拜耳可以考虑收购它们。另外,Hype和WeSolve项目都是为员工提出创新的ideas提供平台,通过公司委员会评选出优秀者,然后给予资金支持,将ideas付诸实践。虽然无法预测这类尝试的结果,但公司愿意接受失败的可能性,这都是为了鼓励大家积极创新,鼓励组织文化的积极转变。只要能为公司带来价值,拜耳就会为你提供足够的空间和自由。

此外,拜耳每年会在全球范围内向IT/数字化的最佳营销项目授予拜耳数字奖,并进行公司内部的项目宣讲。比如2014的奖项大部分是与IT有关的,比如多渠道营销、网站、社交媒体、App、闭环营销等等。而今年的奖项则更多地会跟数字科技有关,融合产品和IT的创新项目更可能赢得奖项。

拜耳的外部合作伙伴 – 借力与助力

拜耳跟大学、顶级IT技术公司和咨询类公司都有合作,我们也在广泛地跟合作伙伴探讨数字化的问题。拜耳会邀请一些顶级企业(如Google、SAP、微软、苹果等)的数字化创新负责人到拜耳做深入交流探讨。这种交流不仅可以拓展我们的思路,同时也可以与这些公司探索并发展进一步的合作的可能性。此外,拜耳在美国硅谷还设立了一个创新中心,这样一来,公司不仅可以与硅谷的众多科技巨头进行便捷的交流,还可以随时接触那里的大量创新信息。再如,SAP作为拜耳的重要合作伙伴,会在德国总部定期和我们沟通所有最新的解决方案。

数字化商业的价值 - “促增长”和“调结构”

数字化商业的价值可以分为“促增长”和“调结构”两个过程。“促增长”的主要目的是提高销售收益,具体来说就是在现有药品研发的基础上,通过创新来发现新的客户和客户需求,整合产品和服务(如线上线下、社交媒体的使用等),发现新兴渠道 (电商,全员宣传等),发现新型定价方式等。“调结构”则是指从内部进行流程优化,从而提高流程效率,更好地利用企业内部资产,用新的成本模型来进行内部结构调整,提高灵活性。这样双管齐下,一方面从收益角度为公司做贡献,另一方面从效率角度降低公司的成本,从而 数字化创新和公司的财务和业绩指标有机的结合。

拜耳的数字化创新 – 方法模型

如前面所说,数字化的最终目的是为了支持以客户为中心的导向——我们的产品、服务和方案,都是要为我们的最终客户(医生、病患等)服务的。而数字化的功能主要涵盖了研发、生产、销售的三个主要业务过程,也就是我们所定义的数字科学、数字工厂和数字营销。除了这三种主要的功能之外,还包含很多支持性功能,用来保证和支持数字化,其中包括人员支持(培训员工的数字化能力);数字化流程支持;数字化平台支持(建立技术、物理、组织等支持平台);以及数字合作伙伴支持(进行更广泛的合作),等等。

下面详细介绍一下数字科技、数字工厂和数字营销这三个单元。之前说过,这三个单元类似于研发、制造、销售的内部过程,而我们要做的是对这些过程进行数字化变革。

数字科学:在研究方面,我们要将数据科学导入在基因、化合物和生物方面的研究。数据科学需要全新的数据模型和分析方式,因而相应的,我们需要一类被称作数据科学家的人才来支持我们的工作,他们需要具有统计分析的能力,能深入理解业务,能提出创新性的建模,还要能通过建模计算出结果。又比如临床和后期不良反应数据的收集及分析,也都需要数据科学人才的支持。

此外,由于计算能力的提升,过去在化合物筛选、基因分析等过程中所需的大量物理实验,很多都可以用计算机的模拟来代替。产品研发出来之后,也有很多可以数字化创新的地方。

比如有些药需要精确地定时定量服用,而且服用的剂量也是因人而异。之前这一点依赖于医生的控制,而我们现在考虑的是用设备(比如前面提到过的芯片和注射设备)来对它进行更精准的控制。我们可以将病患需要吃药或注射的时间点收集并集合到公司内部的软件平台,然后通过app进行分析、追踪和提醒,这就相当于是将产品和我们的技术设备以及大数据结合在一起,为客户做出一个完整的解决方案。

数字化工厂:生产线上需要安装的传感器的数量、人工输入信息的替代方法等等,都是数字化工厂可以解决的问题。做过ERP的人都知道,ERP需要输入的信息很多,很不方便,这也会导致它的使用效率的降低。那么我们能否通过控制系统、传感器、以及设备和设备之间的直接对话来直接收集这些信息?能不能通过数据分析,直接发出下一步操作的指令?甚至说工厂能不能做到全自动化?这些都是很值得做的工作。

数字营销:传统的医药行业营销方式包括:医药代表拜访医生;通过学术会议进行宣传传播;设立网站,包括面向大众的提供基本信息的网站和专供高级医师进行学术研究的专业网站,等等。那么,我们能不能收集并分析通过这些多渠道所能得到的全部数据?能不能将医药代表成功传达关键信息的程度,医生对药品的反馈和意见以及其他建议见解等信息全部收集过来加以分析,从而得出面对某种特定类型的医生时最有效的沟通方式而产生有效的影响力?这就是我们所讲的数字化营销,即全渠道的数字化管理和沟通。对于病患也有类似的解决方案。

要做到这一点需要很多系统平台的整合和数据的整合分析,其中不仅涉及IT,也会涉及到很多业务部门的项目。比如如果能将IT/数字化的元素加入医药代表沟通行为的改进当中,就会达到完全不一样的效果。