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格力如何进一步破局?相信变革后的格力将会更加强大!
发布:深圳邦道 日期:2020-07-14 人气:721

格力电器多年的发展历史可以看出:格力过去的成功,一个靠高技术、高质量的产品,一个是独特、强大的经销商销售体系。它们就像格力有力的左膀右臂,在激烈的市场搏杀中,长期立于不败之地。

随着市场环境的变化发展,原来的经销商销售体系越来越不适应市场环境,如果该体系不进行变革,不但会影响格力的发展,更会使原来依靠格力赚得盆满钵满的经销商越来越难以盈利、甚至亏损、消亡。可以说几乎所有行业,尤其是消费行业的经销商都将消失。B2B、C2C、B2C这些模式都将消失,唯有C2F永恒(消费者对工厂)。

目前的格力已经是一个强大的企业,在中国、乃至世界都是一家能提供高技术、高质量产品的家喻户晓的家电企业,不再需要很多营销人员向潜在客户推销格力的产品。社会的发展,线上销售模式的推广和成熟,从单纯的网上商店到现在的“直播带货”,以及中国物流服务的发展,不但可以使格力拥有低成本、高效率的新营销方式,更重要的是还可以进行“按需定制,减少库存”。传统供应链正在逆向打通,消费开始决定生产。未来每件产品在生产之前,都知道它的消费者是谁。在“按需分配”实现之前,必须先实现“按需生产”。一种社会新状态正在形成:不是政府调节,而是消费者调节。

格力的经销商体系,已经成为庞大、臃肿无法为市场创造多少价值,却需要消耗很多资源的组织。对于经销商来说,数量庞大的销售人员、数量众多的实体门店成本、以及经销商为了“销售返点”可能多进货造成的产品库存,造成原来的销售体系不但不能为格力获得相应的客户,还消耗的更多的资源——销售人员需要工资、门店需要高额租金、无效库存,这些成本都会反应格力产品的终端价格上。如果格力和经销商不进行销售模式变革,尤其未来开始面对中国家电市场存量市场时,高额的销售成本,显然会成为格力的弱势,经销商的收益也会受到影响。

从今年上半年格力大力进行“直播带货”,以及格力经销商组成的股东京海坚持格力股票来看,格力和经销商都看到了需要变革销售体系的需求。但是与其他家电企业及其经销商相比,格力变革起来更加困难,因为:第一,格力和经销商是一个利益共同体而且经销商也是格力的大股东,这也是以前格力经销商努力推广卖货的原因,既然关系紧密,变革起来阻力就比较大;第二,格力和经销商这个利益共同体这个组合,在过去的家电市场,纵横捭阖、所向披比,过去的成功容易成为思维定势,变革的动力比较不足;第三,感情上难以割舍。毕竟曾经在战场上以命相托、互相依靠的战友,现在要痛下杀手的进行变革,在情感是是难以接受的。

所以,单纯依靠格力和经销商这两个当时主体进行销售变革,变革的行动很可能时缓慢、比彻底,即便他们都认知到“不变革就没有未来”。这个需要第三方来推动,督促,第三方包括媒体、中小股东、新进股东等原来成功系统关系不大且希望格力越来越好的人,当然也包括目前入驻但尚未发生作用的大股东:珠海明骏投资合伙企业。

格力进行销售模式变革的同时,依然可以与原来的经销商形成利益共同体,但经销商的工作重心必须进行变革:第一,变销售人员为售后服务人员,未来的市场会有“产品为王、销售为王”时代转变为“服务为王、体验为王”,良好的售后服务,可以为客户带来满意的购买、使用体验,为其再次消费和主动“口碑营销”打下坚实的基础。第二,大力缩减销售门店数量,降低经销商运营成本,变“销售中心”为“体验中心”,这还可以减少产品的格力产品的“无效库存”。这样一来,格力及其经销商整体运营成为得到降低,可以为客户提供更多价值,从而在存量市场中依然就有竞争力。当然,有变革就会有牺牲,是一个浴火重生的过程,一些无法转变观念和学习新技能的销售人员,一定会被淘汰的。

格力接班人问题极有可能危机格力的生存。这一点需要向平安学习。近期平安不断传来人事变动的消息,创始人马明哲即日起辞去首席执行官职务,但继续担任董事长。同时,由2008年起担任平安首席财务官(CFO)的姚波出任联席首席执行官(Co-CEO)。姚波入局补缺已履新友邦保险的李源祥,与谢永林、陈心颍同为联席首席执行官。至此,马明哲名正言顺放权,将CEO职权分予3位助手。此举固化了中国平安“1+3”最高管理架构,即董事长+三位联席首席执行官的集体决策机制。毋庸置疑没有董明珠就没有现在格力的成功,一个高调、强势的领导,很难培养出一个市场方向感敏锐、决策果决的高管团队和接班人。

邦道集团

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