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邦道咨询案例—农资企业清晰产权结构—企业成功失败分析
发布:深圳邦道 日期:2020-08-30 人气:120

清晰产权与非清晰产权:

产权不清晰,经营不明确,自主能动性低:

产权不清晰,股东层与经营层混乱的A公司。公司小股东多,股份均衡,经营决策牵涉利益广,难以决策。刚成立的A公司由六大股东组成,主要的三大股东分别占25%21%15%的股份,其他股东占30%多的股份。

 

三大股东参与经营管理,其中大股东主管营销和财务,二股东主管办证(农资行业中的三证资源)和公关(即协调公司与政府部门之间的关系),三股东主管采购。公司在创业初期,经营几年后销量稳中有升,公司股东同心协力,度过艰难的创业期,但由于在总经理职位上的不确定,和股东各自安排亲信,为公司后阶段股东层与经营层混乱埋下隐患。

 

然而在市场竞争加剧情况下,由大股东任总经理,但销量提升不大,股东多年分不到利润,抱怨很大,致使大股东辞退总经理职务,另选股东任职。公司管理层自主能动性没有发挥到公司经营管理提升和销售提升上来,反而形成了公司的政治行为。股东间的矛盾这时已经激化,各股东之间长期在公司扯皮,公司的经营管理会议变成行政会议,管理决策不能统一,手下不好听从谁指挥。股东在财务上也是各搞一套,没有约束。企业越做越混乱,越混乱市场越乱,最终导致企业的衰落。

 

这个案例其实展现了中国小企业在市场中矛盾的一面。由于缺少原始积累,包括资金、管理、技术、市场,中国小企业往往采取几个合伙人一起创业的方式。当企业做到一定规模,甚至是企业还很小的时候,由于人治,或者说专治,内部对权、责、利的争夺就已经开始。产权不清晰,经营权力不明确,自主能动性不能有效发挥,内部资源难以发挥合力,内耗严重,成为小企业成长的致命阻力,直至被市场淘汰。

 

产权清晰,经营明确,自主能动性高:

清晰治理结构的B公司。在公司成立之初,两位创业者勤奋务实,同心协力。其中董事长曾经这样评论总经理:“只要做事,没有上下班,不图享受。”1998年很快做到2000多万。在业绩蓬勃发展时,2001年公司果断划分产权,形成清晰的治理结构,在股东层方面,大股东占据52%的股份,二股东占据48%的股份,在经营层方面,大股东主要负责国内制剂营销业务和原药部分,二股东主要负责生产和国外原药出口部分,这样股东层和经营层界限明确,权、责、利清楚。公司在2005年销售额实现3个亿,企业持续成长。 

 

 

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